以“国企改革三年行动方案”为统领，公司技术中心推进组织人事领域全面改革。将原有机构设置简化为现在的7个分中心、8个部门、74个科室和10个“去行政化平台”。机构简化后带来了哪些改变？近日记者对公司技术中心乘用车开发中心总监陈文都进行了专访。

陈文都原先所在的部门叫商品开发部，主要负责项目管理，要拉动车身、底盘、电子电器、智能网联等多个部门，组成项目管理团队进行开发。

“由于工程师分属不同部门，常常要经过大量沟通协调，才能促使整个团队达成交付质量目标要求。”陈文都介绍。

改革后，这些部门被横向打通，成立的乘用车开发中心专为东风风神服务。每个项目总师下面分派了各专业领域工程师，部门壁垒被完全打通，大家责权对等、目标统一，保证整个团队按统一方向和节奏前进。

组织机构变化带来最显著的结果就是效率提升，陈文都介绍，现在的乘用车开发中心没有科室之分，职责分工以项目进行定义。“以往项目立项后，通常要经历32个月的开发周期，才能完成整车SOP。流程优化后，现在只需24个月。”而实际操作过程中，首个试验项目M57，在保证节点和交付质量的情况下，开发周期有望缩短到21个月。

新的组织机构带来的另一个变化，是成本控制更有力度。“目标下发后，在成本目标达成上，行动更快速、更有效，落地更坚决，今年每个车型降本在10%以上。”陈文都说。

改革后，乘用车开发中心聚焦支持东风风神业务，管理团队KPI直接与东风乘用车公司绑定。全员服务意识不断转变，积极主动走访市场、调研客户，不断向用户需求靠拢。

与此同时，与东风乘用车公司的沟通更畅通、执行更迅速了。现在的乘用车开发中心，有一条不成文的规定即不对东风乘用车的开发要求说“不”。

为了让团队转变思想，陈文都身先士卒，“不给自己留退路，不给他人留退路”，即便对方要求不合理，也要求研发团队必须用数据说话，为客户科学决策提供依据。

改革后，公司技术中心对各分中心增加了利润要求，“管理者必须拿到足够的业务才能养活手下的团队，同时，还要达成既定利润指标，进一步促使我们从严从紧管理预算。”陈文都说，“面对有限的业务费用和不断增加的项目数量，每个人在做研发或承接项目时，都要考虑开支和收益问题，大家对费用管理的认识都有了全面提升。”

事实上，组织人事调整过程中，采用双向选择模式，每一名加入乘用车开发中心的职工，都做好了为东风自主乘用车事业奋斗的准备。如今的乘用车开发中心，大家积极贴近市场、拥抱客户，全力以赴将东风风神事业做强做大。

近年来，公司技术中心不断深化改革，职工们也在不断反思，从自身找问题，从自身找原因。任何思想上的改变都不是一蹴而就，只有一点一滴积累，走到最后才会有想要的结果。

乘用车开发中心，项目多、任务重，员工加班加点成了常态。在陈文都的引导下，团队着力提倡人文关怀、打造“家的文化”，鼓励员工下班后先回家陪家人吃顿热乎乎的晚饭，再继续按需要加班完成的工作。此外，乘用车开发中心还发布了“乘风·创行”党建品牌，提出“有诺必达”的口号，构建共同认同的团队文化，促进员工思想的进一步转变。

截至11月，东风风神年销量已达108115辆，完成全年12万辆销量目标只是时间问题，乘用车开发中心士气高涨。“面对明年更艰巨的目标任务，乘用车开发中心将进一步推进市场化，全面拥抱客户，相信在大家的共同努力下，一定能把东风风神品牌打造得更响亮，为终端客户创造更多增值体验。”陈文都满怀信心地说。

（记者 周惠明 特约记者 高旭 责任编辑 龚开哲）