紧紧围绕新时代国企发展新要求，认真落实企业第四次党代会“变革、创新、破局”总体要求，东风柳州汽车有限公司上下凝心聚力，持续深化三项制度改革，围绕“组织充满活力，员工充满干劲”，按照“以点带线、以线促面、逐步推广”的原则，推进薪酬结构优化和人岗重新匹配，开展全体干部竞争上岗和岗位契约化管理工作，努力建设一支“数”“质”兼顾、结构优化、担当作为的干部人才队伍，为企业转型升级、高质量发展提供坚强保证。

运用“契约化和任期制”实现市场化聘用

火车跑得快，全靠车头带。2020年6月-11月，东风柳汽首先完成了中层“全体起立”，按照“明码标价——竞聘摘牌——契约上岗——履行契约”模式聘用上岗，一批有干劲有能力的年轻员工在竞聘中脱颖而出进入管理团队。

改革初显成效——19名80后进入到中层管理团队；中层正职80后比例从原来的7.4%提升到28%；岗位跨部门变动17人占比21%；10名干部退出中层队伍，退出比例12.8%；中层平均年龄降低2.53岁。干部层的顺利改革，在企业形成了“能者上、庸者下、劣者汰”的用人导向。

规范任期制管理，夯实契约化目标责任

为进一步打破“铁饭碗”思想，东风柳汽规范了中层管理人员、首席师的进入和退出机制。中层管理人员实行三年任期制，首席师实行两年任期制。

为保证工作顺利推进，东风柳汽牢牢把握任期目标、考核激励等重点环节，由各分管副总与下属中层干部签订《契约化管理合同》《年度目标责任书》及保密与竞业限制协议，匹配市场化薪酬，压实领导干部的岗、责、权、效、利，真正实现“身份市场化”，激发领导干部从“要我干”到“我要干”的转变。

运用“关键岗位全员竞聘”实现市场化竞争

“改革先改主席台、再改前三排”。随着干部队伍竞聘工作的完成，从2020年12月开始，东风柳汽相继开展科级管理人员、其它关键岗位的竞聘工作。

在科级管理人员的全员竞聘中，东风柳汽通过职能整合、精简机构等方式，促进效率提升和年龄结构优化，最终实现了“科级岗位编制减少6个；新聘科级管理人员44人；原科级换岗66人（其中跨部门调整10人），占比30.7%，科级管理人员平均年龄下降2.48岁”。主任师、主管师等关键岗位的竞聘，也全面铺开。截至2021年7月已完成25个部门的关键岗位竞聘，592人参加竞聘，人员调整率约30%（其中降级退出约20%），有效盘活了人才队伍，提升了队伍活力。

运用“内部人才市场”运营，实现市场化流动

只有市场化才能激发员工活力。从2020年开始，东风柳汽就着手建立内部人才市场机制，实现人才流动。通过挂职锻炼、人才库选拔与聘用、项目组和课题组、内部二次创业招募等方式，鼓励人才市场化流动，推进表现优秀者破格竞聘。

内部人才市场的建立，解放了内部的生产力，员工积极性和主动性被充分调动起来，引导员工“爱一行、干一行、专一行”，最大限度发挥员工个人的贡献与价值，让有能力的人能到更大舞台发挥作用。同时，通过员工的自由流动，也加大或者显性化了各级领导干部在人员管理与培养上的不足，让领导干部认识到不能使用不对称的信息或者手上拥有的管理权力，来简单管理员工队伍，必须认识到未来需要通过更加主动的、更加专业化的人员管理方式来带领队伍。

构建“舰队型”用工模式，实现市场化补充

构建“舰队型”用工模式，实现了东风柳汽用工灵活性和用工弹性，也缩短了招聘周期，还降低企业的人工成本和管理工作量，同时快速调整人员部署策略，降低成本，提高企业效率。当遇到问题时，能够迅速解决问题，从而消除了外部员工无法控制的情况。

根据企业人力资源规划，东风柳汽将用工类型分为独特人才、核心人才、常规人才及辅助人才。针对不同类型用人的特性，确定相应的雇佣模式和雇佣关系，以满足企业对不同层次、不同水平、不同模式的人力资源需求，实现人员召之即来、来之能战、战之能胜。

（公司人力资源部供稿）