【东风汽车报讯】【编者按】 东风公司坚持质量第一，坚持为客户提供优质的产品和服务。公司2025年工作会指出，实施质量精品工程，提升全领域、全员质量意识，绝情抓质量。东风本田发动机有限公司（以下简称：东本发动机）是践行质量第一理念的典型代表，其整体质量水平已经达到本田全球标杆水平。记者近日深入东本发动机工场采访，特别推出“溯源东本发动机卓越品质”系列报道，分享该公司牢固树立质量第一意识，赢得客户信赖的典型经验。

过去五年，将带给整车厂的质量问题始终控制在低于100PPM（百万分之一百），近年来稳定控制在40PPM以下，在本田全球发动机工场持续领先；过去三年，实现整体零件不良率下降32%，供应商工艺波动降低45%，质量水平不断提升。

这是东本发动机多年来持续深入实施质量精品工程的成果。该公司历任经营层和管理者坚持“一个原则”“双向落地”，强化质量文化引领，扎扎实实推动质量管理体系落实落地——即坚持以“持续稳定高效地生产出合格品”为原则，以工艺各层次的有效“分解”和“承接”推动“双向落地”为手段，扎扎实实地将“纸面”的质量管理体系落实到“实践”中，走出了一条适合自身发展、具有自身特色的高质量发展道路。

今年5月，东风本田发动机表彰品质之星

“一个原则”：持续稳定高效地生产出合格品

质量管理体系的构建是一个长期且不断精进的过程。东本发动机在1998年成立后，在导入HQS（本田质量管理体系）的基础上，在实践中不断优化。27年的积累和精进，实现了从学习、追赶，再到超越。

“第一个十年，我们主要是学习消化本田的管理体系。有了一定的基础后，我们根据企业实际，不断尝试新工具、新方法。工具方法千千万，但方向只有一个——‘持续稳定高效地生产出合格品’。”东本发动机副检查主任技术者（中方企业质量总负责人，简称为“副检主技”）王小路说。

“生产出合格品”是一家企业的基本能力，但做到“持续稳定”和“高效”却并不简单。

制造条件设定好后，随着时间的推移，会有很多要素在发生变化。比如压缩空气压力有没有波动、冷却液流量/压力会不会慢慢衰减、“检具”有没有磨损，以及设备故障、部件损坏、人员变动、温湿度的变化等都会影响制造条件和标准作业的稳定。

东本发动机采用工艺分层法，将工艺分为六个层次：图纸、检查基准书、工序品质管理表（PQCT）、作业标准书、点检表、数据记录。从图纸、检查基准书到PQCT，是将客户高要求科学地转化成制造条件；从作业标准书、点检表到数据记录，是推动制造要求落地执行。从工序品质管理表到作业标准书、点检表，尤其能体现“持续稳定”这个关键要求。

工序品质管理表（PQCT）分为《PQCT-Ⅰ》和《PQCT-Ⅱ》。《PQCT-Ⅰ》是封面，左侧展示了某个产品工序流程图，右侧展示了该产品的底层构成件清单和来源。《PQCT-Ⅱ》会有很多页，每一页的左边是品质特性，就是分解到每道工序更多更细致的产品品质结果的要求。表的右边是制造条件，就是为了达到左边的品质要求，需要管控好的制造条件。

以机械加工工序为例，左边描述了OP20加工的五个螺纹底孔，以及它们的直径、深度、圆柱度、位置度、表面粗糙度、倒角角度和面宽的设定，以及谁负责确认、如何测量、确认的频率和数据采集记载方式。右边就是对左边的结果系要求进行承接的展示，描述了加工转速、刀具型号/寿命、冷却液流量等设定，以及谁负责确认、如何测量、确认的频率和数据采集记载方式。这些细致的规范，保障每一个动作都有章可循；任何变化的因素，也将会第一时间被发现。

每个岗位一份的作业标准书，主要展示了作业者如何使用手边的材料和工具、按照怎样的作业顺序进行作业、并达到怎样的作业效果。左边记载资源（材料和工具）以及资源结合的位置关系等。右边描述作业步骤、顺序，详解每一步的作业要点，以及标示出不按标准作业可能带来的风险。

流水线的工序，每天需要按照节拍要求周而复始。有了作业标准书，才可能实施标准化的作业，才可能在千人千面不稳定的人力资源环境中寻求最大的稳定性，达成作业一致性。

点检表也是保证持续稳定的重要一环。按照既定要求实施了点检，就可以防患于未然。即使是发现了异常，根据记录也可以锁定有问题的产品批次和范围，使损失最小化。

为了“持续稳定”开展的细节因素管控很多，那么怎么保证高效呢？东本发动机提倡充分利用过往不良的经验教训管控好关键要素；提倡运用未然防止技术聚焦因新产品、新设备等带来变化的关键要素；鼓励对工艺进行持续改进，寻找关键的原因系要素加以管控；积极拥抱新制造技术，逐渐替代高工时高消耗的人工作业。

“双向落地”：扎实地“分解”和“承接”管理项目

东本发动机把“形式主义”作为质量管理体系落地的头号大敌，逐步形成了通过扎实地“分解”和“承接”进行双向对接管理项目的落地手段。

在这里，一个完整的管理项目，必然自带“达成基准、管理手法、管理证据”等要素。管理项目向下分解的过程，是从结果系向过程系拆解展开的过程。东本发动机不仅仅分解“管理项目”，而且将“达成基准”“管理手法”和“管理证据”也一同分解。

为确保分解到位，针对重点管理项目的分解工作，东本发动机经过多年积累总结出了“检查清单”，按照清单所述进行对照检查，就基本可以保证分解工作的正确有序进行。

而“承接”的过程，东本发动机要求做到严丝合缝。

以“发动机轴部表面高频淬火”为例，上层工艺要求保证“表面硬度”和“淬硬层深”，下层展开承接——要管理好“电力量”“出力值”“加热时间”“线圈磨损状况”“线圈寿命”“定位块磨损状况”“淬火液温度”“淬火时间”。看似努力承接了，但这只是初学者的水平。

王小路介绍，这种承接并没有做到位，一是有漏项，漏了关键要素“淬火液流量”；二是层次凌乱，应该是管理“线圈和工件契合偏差”“定位和搬送装置准确性”等，那些磨损状况确认、线圈寿命管理，都应该是下一层甚至再下一层要展开和管理的内容。

“密封面砂孔”——终检岗位目视检查；“倒角偏位”——终检岗位目视检查；“黑皮”——终检岗位目视检查；“加工残留毛刺”——终检岗位目视检查……据了解，有些工厂在编写加工区域工艺时，将上一层提出的“外观性状”要求统统承接到“终检岗位目视检查”，最后跳转到“在线返修”。这在东本发动机是不可想象的。

“以倒角偏位为例，倒角偏位是哪道工序的问题？什么要素失控？该怎样从源头要素进行管控？做到哪些要素管控就可以大概率不断刀？还要管什么要素才能够及时发现断刀？”王小路说，这些问题不解决，那么“承接”的工作就是形式主义。

分解承接出的管理项目，坚持做到“可衡量、可执行、可评估”。东本发动机善于将复杂的管理模型/管理理论进行概括，提取一些简单实用的工具。PQCT-Ⅱ表格主题栏分为“管理项目”“管理值”“责任人”“确认方法”“确认频率”“记录形式”，以标准化模板的形式强力推行“可衡量、可执行、可评估”的要求。

强化文化引领：提供世界最高水平的产品和服务

以“以人为本、共享喜悦”为基本理念，东本发动机党委将质量基因融入血脉，追求“提供世界最高水平的产品和服务”，持续培养质量好习惯，潜移默化地推动卓越质量价值观融入员工的意识和行动，形成特有的质量氛围，让人人都成为卓越质量文化践行者。

5月26日，东本发动机举行第二十一届品质之星表彰会。东本发动机总经理奥瀬、执行副总经理勾天生为18位品质之星和1个品质之星集体颁奖。

当前，“品质之星”已成为东本发动机最闪耀的明星。他们的“优秀”是持续鼓励出来的。

在东本发动机的价值观里，能持续认真遵守标准作业，就是合格的员工；能在此基础上，发现异常进行上报，就是良好的员工；能在前两条基础上，陆续提出自己的改善建议并实施，就是优秀的员工。

创造环境让现场作业员工持续报告所发现的异常，并从中获得改进机会。比如实施《发现提案管理规则》，激励更多的人成为良好的员工并稳定输出提案。无论是来料不良还是安全隐患，只要提案了，发现必有奖，奖励必快速。同时，分层分级授权现场科室直接审批普通级别提案，对避免、挽回重大损失的发现提案由公司管理层至现场颁奖，提高全员积极性。

创造环境让现场作业员工积极思考工作困扰、提出改善建议并自己动手实施改进。比如实施《改善提案管理规则》，激励更多的人成为优秀的员工，并营造全员改善的氛围。公司教会员工“描述事实-分析问题-制定对策-实施改进-确认效果”的改善方法论，鼓励员工积极改进所负责工程范围内的困扰，并在公司范围内进行评奖和表彰，同时以加入年度二次积分等手段保持、提高员工的改善积极性。

以激励机制为牵引，全体员工不断改善，持续查漏补缺，为卓越品质贡献力量。

卓越品质也是“一问到底”问出来的。在东本发动机，出现了质量不良，后面紧跟着的是一串“问号”。

第一个问题“有没有相关作业规定”。如果没有，那管理人员会反思对风险的识别与管控，并进行改善。如果有相关规定和标准，继续问“有没有按照规定来作业”，如果有，那就继续问“是规定本身不完善，还是规定完善细致却不好被执行（缺乏可操作性）”。

无论是“规定为什么不完善”还是“规定为什么缺乏可操作性”，都可以往下挖管理者“为什么没有企划好以及为什么不能提前发现”，然后就是管理者如何去纠正问题并防止再发。

如果是“作业者没有按照规定作业”，那就继续挖“管理者的培训教育做了吗，效果如何，证据呢”，有没有做“目的教育”和“培训成果/长期执行力评价”，有没有在日常工程检证和作业观察里发现问题，有没有给作业者创造能跟管理者双向沟通的机会……然后管理者要进行针对性改进，确保不再发生类似情况。

这一串“问号”，已经成为东本发动机质量文化的一部分。相关管理者也在劈头盖脸的追问下，不断精进自己的质量能力，持续完善质量体系。

产品质量已成为东本发动机的“最高优先级”。在这里，发现了质量问题，第一时间是考虑如何挽回，而非追责，员工有意愿、有动力发现问题立即上报。在这里，新项目量产的决定权，不是领导，更不是项目负责人，而是检主技。在这里，检技（检查技术者/科室质量经理）是晋升生产管理领域科长的必经之路，质量素养是科长必备的素质。

从生产领域员工到管理者，人人重视质量、参与质量、提升质量，质量工作成为全员的头等大事。

以“一个原则”为基石，以“双向落地”为路径，东本发动机逐步构建起一套科学严谨、高效落地的质量管理体系，同时将质量意识深植于每一位员工的行动中，真正实现了从“制造”到“质造”的跨越。未来，东本发动机会继续以“提供世界最高水平的产品和服务”为目标，在质量强企的道路上稳步前行，为中国制造注入更多卓越基因。

（记者 陈五林 通讯员 罗伊娜）