管理创新是企业发展永恒的主题。当企业进入相对稳定发展阶段，努力突破“瓶颈”寻求更好发展就成为必须面对的重要课题。

中国汽车营销服务领域，以私人、私营、股份制的商家为主力军，东风南方是为数不多的国有控股的汽车营销服务企业。在竞争白热化的市场环境里，这家企业也同样要面对发展中新生的问题，突破发展的“瓶颈”，以长久保持活力。

“东风南方今后的发展，就是一个字——‘活’，要向前走。在搞‘活’的过程中，要注意讲政治，要合纪、合规、合法。”2018年4月，东风公司董事长、党委书记竺延风调研东风南方时，对这家企业未来发展提出期待。

东风公司董事长、党委书记竺延风到东风南方调研

2019年年初，潘成政履新东风南方总经理一职，任前谈话时，竺延风语重心长，“你的任务第一是规范，第二是规范，第三还是规范。”

管好与放活

广州市花都区风神大道12号，高大的木棉花树掩映下，东风南方总部大楼坐落于此。这是一家被媒体定性为“狼性创业者”的企业——面对中国汽车市场微增长的大背景，不断突破自我，催生“营销强军”，探索新兴业务，实现快速增长。

过去二十多年里，东风南方很好地继承并发扬了东风创业精神。这种精神体现在解放思想，勇于创新，不断对过去的成功模式、经验进行颠覆，找到新的发展路径，并敢于尝试。这一制胜的法宝，东风南方人把它凝炼为两句话：“源于东风，兴于南方。”

东风南方总部

“我们必须思考，是什么让我们走到现在？也必须反思又有哪些是我们必须面对和解决的问题，什么才能让我们走向下一个二十年？”每每与干部员工谈到企业所面临的形势和问题，潘成政言语朴实，情感真挚。

直面现实与未来，东风南方领导班子也有着清醒认知，“横亘在事业发展面前，还有我们必须要爬的坡、要过的坎。”

从业务上来看，东风南方核心业务所处的汽车营销市场，正从增量竞争进入存量竞争阶段，商业本质也随之发生根本变化，工作效率、经营收益将受到更大挑战。同时，随着27年来的事业发展，东风南方旗下目前有38家二级公司，其中26家控股公司、12家参股公司，控股公司员工1.25万人，业态丰富、法人户数多，公司治理能力、投资管理水平、风险控制能力都需要进一步提升。

只有先想明白，才能真正干明白。

2019年4月8日，东风南方第三次党代会召开，党委书记肖玉升所作的党委工作报告，对东风南方未来五年发展锚定新航向，绘就施工图。“该管的管住、管好，该放的放开、放活”“深化改革，赋能组织”“合规经营，科学决策”“各事业板块实现协同快速发展”在会上多次被提及。

发展出题目，改革做文章。东风南方通过进一步深化改革，做到“授权与监管相结合、放活与管好相统一”。

——成立投资委员会、审计合规委员会，进一步完善了决策机制；

——取消汽车营销板块大区和区域管理制，强化法人治理，管理更加扁平化；

——设立巡察办，并根据各部门定位和管理需求，对总部各部门间的职能进行了划转、合并、增减等调整，激发组织更大能量；

——优化“三重一大”决策机制，前置决策率达到100%，有效提升了决策的科学性和有效性；

——针对汽车专营店持股人代持模式存在的风险，设立有限合伙企业进行持股，对持股方案进行规范化管理，提升了企业合规运营水平，降低了潜在风险。

做减法与做加法

“问题究竟是包袱还是动力，取决于如何面对。”东风南方始终以问题为导向，激励团队进取。

东莞，国内汽车营销竞争排名靠前的城市之一，全市4S店及二级网络近千家。2020年上半年，面对疫情不利影响与激烈的市场拼杀，东莞东风南方并未完成半年销量目标。

2020年6月20日，东莞东风南方举行2020上半年立功竞赛冲刺暨车展动员大会，东莞东风南方总经理周丹民主动上台，面对全体营销将士签署了“三个不降低”军令状，承诺：如有一条“军令”未达成，考核他本人工资的50%；如有两条以上未达成，自愿下岗，并邀请出席会议的潘成政一同上台见证。

东莞东风南方举行2020上半年立功竞赛冲刺暨车展动员大会

“东风吹，战鼓擂，东莞还没怕过谁！”受到周丹民的带动与鼓舞，按地域新组建的4支营销战队成员士气满满，一一上台亮相，承诺“把耽误的时间抢回来、把失去的订单夺回来、把减少的效益赚回来！”

随后半年，周丹民带领营销将士花大力气市场攻坚，全年完成新车销售2.7万辆，不仅完成全年既定目标，经营质量也得到大幅提升。

“当集团总部对我们有了足够的放权和足够的支持，我们才可以大胆去做一些新尝试，才能取得一些突破。”周丹民说。

改革的目的在于“放活”，让基层单位真正享有主业管理、选人用人、激励制度，及重大事项管理等方面较为充分的自主权。过去，东风南方在全国的各家销售公司是以直管干部代持10%的股权的方式运营，这种运营方式不仅存在一定风险，也难以起到团队整体激励的作用。

2019年，国务院国资委提出，要从放活、管好、优化、放大四个层面来理解做强做优做大国有资本。东风南方通过改革来调动一线的活力，释放一线的潜能——将员工代持股权转变为设立有限合伙企业进行持股。

“就是我们让营销团队的骨干联合，组建一个有限合伙公司，受让原本个人持有的10%的股权。”潘成政解释说。历时一年，东风南方所属各家销售公司通过改革，设立了东风南方与经销团队合伙成立的有限责任公司，完成了管理上的进一步规范。

东风南方的“放权”绝不是放任不管，而是既充分释放一线市场活力，又在投资、财务、人事和风险控制等层面保持足够的敏锐度、创新思维和控制力。

“体制机制要灵活，所以我们精简流程、扩大授权，把该管的管住，让管理更加简洁高效。”潘成政表示，东风南方对所属各层级管理方式的改革，体现的是以管理的减法换取效率上的加法。

讲团结与聚合力

“既要讲团结，也要会团结！”这是潘成政和肖玉升对东风南方干部团队的要求。他们认为，东风南方履行好东风赋予的“守土有责”职责远远不够，还要做到“守土有方”，只有能干事、会干事，并且不出事，才能够让企业在激烈的市场竞争中活下来。

东风南方“守土有方”中的重要一“方”就是做好协同。“面对竞争对手，我们要有不同的打法。”东风南方提出，在汽车营销业务上要通过高效协同，充分发挥自身优势，实现在市场竞争中与民营企业的差异化经营。

东风南方2019年度总结表彰大会暨迎新晚会

第一步，是资金使用上的协同。东风南方建立财务共享中心，对全国192家汽车专营店的资金进行集中管理，由东风南方统一调配，减少资金在最底层的沉淀，大大提高了资金的使用效率。“这个数量是很大的，只要我们资金的周转率提高，我们创造的效益就可以用千万元来计算。”潘成政介绍。

第二步，是采购协同。过去，东风南方各地专营店分别进行汽车精品、办公用品等采购，每个地区采购品牌、价格都不相同，也难以分类管理。针对这一问题，东风南方依托旗下的锦上阳光汽车精品公司，构建汽车精品采购平台，将全国192家专营店精品采购业务和其他统采业务集中管理起来。“集中采购带来了采购议价能力的提升。” 2019年，东风南方汽车精品采购业务同比降成本5%，2020年开展年度议价工作，同比降幅达21%。

第三步，是保险业务协同。过去，由于各地保险监管政策存在差异，保险市场竞争激烈，各销售公司保险业务人员均为兼职，合法合规意识淡薄，无专人负责监管机构窗口对接，对当地监管信息获取较闭塞，存在较大的合规管理压力。东风南方依托旗下的保险代理公司，与全国主流保险公司签署统一协议，代理汽车保险业务，解决合规性问题。

“麻雀虽小，五脏俱全。虽然每家专营店不大，但人、财、物管理哪一样都不少，管理放松一丁点儿，就容易出问题。我们通过各种协同，一方面利用好我们的现有业务平台，做好专营店的管理，一方面也做好各项服务平台的发展探索。”东风南方总经理助理兼汽车营销支持部部长陈牧歌介绍道。

一子落而满盘活，事业发展的每个环节逐步打通——

联友出行积极推动尊享车业务，与传统营销业务结合，为专营店提供订单客户接送、维修代步、出险救援等场景服务。

东风南方保险代理公司创新营销模式、开发新产品、开拓合作新渠道，通过国寿新保加投、提升理赔工时标准，导入专属涉车产品、小险种等项目，促进专营店收益提升。

东风日产数据服务公司车巴巴天猫平台支援专营店直播运营，有效助力店端业务提升。

锦上阳光汽车精品公司探索精品超市运营新模式，提升精品在新车精品二次销售环节、售后业务环节的服务价值。

诚易二手车公司通过构建二手车交易闭环，推动消费换购，助力专营店的置换成交及培植新的利润增长点。

从单店、单个区域“单打独斗”到整体布局、通盘考虑，东风南方正通过发挥好“协同”优势，实现1+1＞2的效能转化。

（记者 高雅 陈刚 耿奕 特约记者 刘继龙 责任编辑 薛星兵）