2018年11月30日，新东风锻造有限公司成立

       2018年6月1日，动力总成工厂揭牌

全面深化改革，是东风商用车有限公司做强做大的战略抉择。

过去五年，在中国经济进入新常态、汽车市场环境深刻变化、颠覆式创新深刻影响汽车产业传统格局的大背景下，东风商用车的发展也迎来了“不得不改、必须要改”的节点。

这是挑战，更是机遇。在愈加激烈的市场竞争中，东风商用车亟需通过深化改革，增强活力，在众多不确定的因素中把握确定性，为“重塑领先优势”做出新的更大的贡献。

大胆探索、破局闯关、刀刃向内，五年来，东风商用车以问题为导向，聚焦体制机制创新、管理体系与能力优化及激励机制等重点领域、关键环节，积极推进突破性改革举措，解决了一批长期没有解决的问题，东风商用车深化改革破题起步。

大胆探索 做好改革顶层设计

“东风商用车作为东风长子，须担当使命，进一步做强做优做大，带动十堰基地相关业务单元快速发展。”“十三五”期间，东风商用车作为东风公司十堰基地的“压舱石”“稳定器”意义更加凸显。根据东风公司第九次党代会部署，打造商用车领先优势是东风公司实现“十三五”战略规划的重点任务之一。

面对这些期待和重任，东风商用车必须回答“怎么看”“怎么干”“干什么”等重大现实问题。

“将改革进行到底！”五年来，东风商用车大胆探索，以强有力的改革举措作出回应。

培育具有国际竞争力的商用车企业，必须通过强化顶层设计和组织再造，提高运行效率，始终把质量第一、效益优先作为发展目标。

2017年7月，东风商用车成立了以总经理为组长的深化改革委员会，主要负责改革工作的顶层设计、统筹规划和有序推进。委员会下设项目平台、支持团队，采用专项项目、课题，辅以全价值链协同和激励机制配合的方式，大力推进改革工作。

同时，围绕打造商用车领先优势总目标，东风商用车把子公司改制重组、工厂业务整合、重大闲置资产处置以及“三供一业”相关遗留问题处理等作为重点工作，第一批确立了八项改革重点课题和两项重点工作，明确了改革目标、责任人和时间节点。

为达成广泛的共识，东风商用车展开形势目标教育。领导班子和员工坦诚交流，“改革是利益格局的重新调整，必然会导致部分人的利益受到伤害。但如果不推进改革，企业将逐渐丧失竞争力，在激烈的市场竞争中败下阵来，进而影响到全体员工的整体利益。因此，必须以壮士断腕的勇气、破釜沉舟的魄力推进改革。”

崇高的使命感、坚强的领导团队以及高效的执行力，为东风商用车深入推进改革奠定了坚实基础。

针对东风公司第九次党代会为商用车事业发展确立的新目标、新任务，东风商用车领导班子研究确定了提升市占率、盈利能力，“五化”领先竞争对手，体制机制改革及业务流程优化，率先进入国际市场，年轻干部培养五大课题及15个支撑的子课题。

企业改革则兴，守旧则亡。唯有自我变革，向改革求生存、要发展，通过改革消除管理弊端，通过改革增强活力，通过改革提升管理水平。

东风商用车领导班子始终强调，面对改革发展任务，不可讨价还价，不可畏惧不前，不可贻误战机，要以时不我待的紧迫感、责任感和使命感来推进各领域的改革工作。

破局闯关 持续提升核心竞争力

5G时代加速到来、技术革命日新月异、互联网造车来势凶猛、汽车行业寒冬继续……使得整个商用车产业链制造商面临着自我审视——如何深耕既有市场？如何激活新的增长点？

永不停止地改革和奋斗，是东风商用车给出的答案。

“我们商代处有7人，每个人既要独立执行任务，也要做好团队支持协作，形成区域会战谋划及执行体系。每个人都更加主动、更加进取。”东风商用车市场与营销四川商代处经理刘力向记者介绍。

持续推进体制变革，成立“五大战区”，推动“品系营销”向“战区管理”的营销转型，构建了面向客户和市场，具有“穿透力”的敏捷型营销组织，销售、商企、研发、质量、收益等相关业务人员深入一线，确保“战区”可持续的商品力和营销力。推进职业经理人管理模式，实施与市占率挂钩、与市场接轨的薪酬体系，不断激发市场营销领域的活力，锤炼了一支敢扛重担、敢啃“硬骨头”、善打“硬仗恶仗”的营销队伍。

基于企业战略发展的需要，东风商用车改革的步伐坚毅且大胆。按照“扁平化压缩管理层级、专业化集中同质化业务”的思路，东风商用车纵向推进产业链上下游资源优化配置，横向打破同质化经营、重复建设、无序竞争的局面，对原有的组织机构进行了改革，进一步提升企业运营能力。

以“优化职能、精干高效”为原则，进行职能部门整合，优化业务流程，消除部门壁垒，提升工作效率。通过一系列组织变革，2017年至2021年共精简部级机构18个、科级机构187个。

整合车架厂、总装配厂业务，成立车辆工厂；整合发动机厂、变速箱厂业务，成立动力总成工厂。通过整合不仅优化生产布局，提升制造工艺，也大大提高了生产效率。

整合四家所属单位及业务，合并成立新的东风锻造有限公司，东风商用车成为推进国有企业混合所有制改革、股权多元化改革的“开路先锋”。截至2020年年底，新公司销量同比提升17.9%，劳动效率同比提升22%。

与此同时，东风商用车终止低附加值业务，淘汰落后产能，做强做大主业。终止了客车业务；撤销东风德纳车桥十堰部件厂，业务并入东风德纳车桥十堰工厂；推进剥离“三供一业”相关业务。达成“处僵治困”目标，老工厂焕发新活力。

以打造“快、特、专、精”新优势为目标，东风商用车整合3家子公司成立东风商用车新疆有限公司，与本部业务形成互补，通过区域性、差异化市场的深耕挖掘，形成具有自身特色的产品开发流程、生产组织方式和销售方式，生产、管理效率都得到明显提升。

在商品车研发领域，东风商用车坚决打破官本位思想，实行项目总师制，确保可持续领先的商品力；在采购领域，全面深化技术协同、子公司协同及供应商协同，建立与供应商对接的体制机制。

在行业内率先布局“后市场”业务，东风商用车建成“完好率中心“，发布“东风阳光”服务品牌，推动“新车+服务+软产品”三个合同一体化签订，开辟新的利润增长点。

坚毅勇敢、蹄疾步稳。东风商用车改革不断破局并向纵深推进，各领域深化改革的步伐更加矫健。

刀刃向内 激发内生动力

改革进程中，企业不断突破自身局限，不断自我重塑的意志和导向尤为重要。

什么样的机制能够激发员工活力？最重要的还是真正实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

机构优化到位的同时，东风商用车大刀阔斧推进“三项制度”改革。重点推进“全员人事效率提升”“人力资源成本优化”“人事共享业务开展”三项课题，深化组织人力资源改革；持续开展标杆管理，推进员工总量及结构优化；以价值贡献为导向，深化薪酬激励；加强人力资源开发，突破人才发展瓶颈；推进契约化任期干部管理；推进人力资源系统改革。

这是一场刀刃向内、触动利益的改革。推进“三项制度”改革离不开观念的转变。思想不解放、观念不转变，就很难凝聚改革共识，很难看清各种利益固化的症结所在，很难找到改革突破的切入点和着力点，也很难拿出创造性的改革举措。

改革之路注定艰辛。为此，东风商用车各级领导干部抓好改革方案、措施、政策的宣传和解读工作，做好释疑解惑，及时疏导和化解员工情绪，特别是在“为什么改”“怎么改”等问题上统一思想、形成共识，引导大家理解改革、支持改革、投身改革，激发“我要改革”的内生动力。

按照“选聘市场化、管理契约化、薪酬差异化、退出制度化”的原则，东风商用车创新干部管理机制，坚持以业绩、能力和贡献为导向，完善常态化目标责任制、民主测评和追责问责制相结合的考核评价机制，实现职务能上能下。

东风商用车全体高管人员签订了岗位聘任合同和岗位工作目标责任书。责任书对高管在职期间绩效考评进行了明确规定。此举有助于严格绩效考评，以业绩为导向，合理拉开收入分配差距，形成崇尚业绩的绩效文化。

同时，东风商用车还积极探索干部退出机制。推行适龄干部有序退出高管岗位的“退二线”机制；建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争环境；探索将经营管理岗位的高管往专业技术序列转变，进一步发挥高管人员专业技术和经验特长，同时拓宽干部退出渠道。

在员工能力建设方面，则以“创造价值、分享价值”为导向，持续优化薪酬分配制度，采取市场化、差异化、多元化的分配模式，打破分配“大锅饭”“平均主义”，实现收入能增能减，合理拉开收入分配差距。

东风商用车在实施业务变革的基础上，对下属子公司和相关业务单元全面实施模拟利润考核和收益分享激励模式，充分发挥薪酬激励杠杆作用。针对不同人群，实施多元化激励，体现“多劳多得”，同时实行重点人才重点激励，优秀人才优先激励。

勇者自立潮头。东风商用车的改革之路，让企业发展一路稳健。2020年实现销量22万辆，创历史新高。

将改革进行到底，是敢于担当的企业管理者和勇于创新的企业员工的使命。对于东风商用车而言，改革始终是破解发展难题的关键一招，未来的路，既险且难，深化改革，一直在路上。