惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。在推动高质量发展过程中，公司技术中心始终把改革作为突破口，向改革要动力、向改革要效益。在国企改革三年行动的指引下，以“构建敏捷高效组织，激发人才创新活力”为总体目标，掀起力度空前的改革大潮。

简化机构、破除壁垒、直面市场、激发活力，随着改革的不断推进，公司技术中心聚焦核心技术掌控和“卡脖子”技术攻关，不断将科技成果转化为东风公司竞争和发展优势，以实际行动回应习近平总书记“一定要把民族汽车品牌搞上去”的殷切期望。

2021年1月13日，公司技术中心召开体制机制改革动员会

简机构重激励 调动全员活力

当人工智能、新能源、智能网联技术飞速发展，当软件定义汽车的时代悄然来临，当造车新势力不断颠覆人们对整车开发的已有认知，面对自主事业发展瓶颈，唯有改革，才能构建竞争优势，赢得发展机遇。

公司技术中心自第七次党代会以来，始终将改革作为一项系统工程，逐渐从单一的技术创新，向产品开发、体制机制、管理模式和技术人才的协同创新转变。

以“国企改革三年行动方案”为统领，通过“组织变革提效率，人事变革能者上、深化奖惩激活力”，围绕“风神事业、集团专项、研发协同、服务社会”四大业务领域，公司技术中心推进改革不断深化。

2021年，一场组织人事领域的改革在东风公司技术中心全面展开。2个院、21个部门、90个科室、13个去行政化平台，原有机构设置简化为现在的7个中心、8个部门、74个科室和10个去行政化平台。

“组织机构变化带来最显著的结果就是效率提升。”公司技术中心乘用车开发中心总监陈文都告诉记者，该中心的前身为商品开发部，部门只有项目管理人员，要拉动车身、底盘、电子电器和智能网联等各个部门组成项目管理团队进行商品开发。往往要经过层层沟通，才能调动项目工程师及其所在团队达成交付质量目标要求。

“改革后，乘用车开发中心一改过去的项目管理模式，每个项目总师下面都配备了各领域专业工程师，大家责权对等、思想统一，专职服务东风乘用车公司，效率和质量明显提升。”陈文都介绍。

与此同时，人事制度和激励机制改革也迅速推进，引进市场化管理体系，实行部门总监制、科室经理制，并明确责权和退出机制，以此打破职位“铁交椅”、岗位“铁饭碗”。

马赫动力团队获百万大奖

在干部起立竞聘、公开选拔等机制作用下，一大批优秀年轻的中高管人员涌现出来，干部队伍结构调整明显。目前，公司技术中心高管80后占比提升至70%；中管80后占比提升至85%。此外，研发队伍结构逐渐向“五化”转变，“五化+N”人才比例提升8%。

针对各业务领域特色，公司技术中心通过工资绩效联动，收入与业务强关联，岗位职级“双通道”构建起三级分配机制，同职级薪资差异可达5倍及以上。同时，有序推进关键岗位核心人才保留激励，灵活开展多种方式的中长期激励。2019年科技创新周，公司技术中心百万重奖研发团队；2021年，公司技术中心进一步加大奖励力度，三个研发团队（马赫动力团队、FCV研发团队、关键核心技术攻关团队）再获百万重奖，尊重创新、崇尚创新氛围在公司技术中心逐步形成。

“体制机制改革目的不是为了减员，而是要通过改革激发研发队伍活力，打破部门壁垒，提升工作效率，增强员工队伍的市场意识和客户意识，破除高水平‘大锅饭’，用最少的投入创造最大的价值，用节省出来的人力和资源干好新事业。”公司技术中心主任、党委书记谈民强说。

关键核心技术攻关团队获百万大奖

聚焦研发主业 关键核心技术加速掌控

市场竞争犹如逆水行舟，不进则退。

作为东风自主研发事业主力军，公司技术中心以体制机制变革为抓手，不断做强做大风神事业，聚焦“卡脖子”技术突破和关键核心技术自主掌控。

在由360多名精干力量组成的乘用车开发中心团队，有一条不成文的规定，即绝不对东风乘用车公司的研发要求说“不”。

“改革过程中，我们被剥离了各种负担，聚焦东风风神业务，管理团队KPI直接与东风乘用车公司绑定。”陈文都说，面对独一无二的客户，团队转变思想、统一行动，客户要求必当全力满足。“即便遇到不合理需求，也要先拿研究数据说话，为对方提供更有说服力的抉择依据。”

随着项目开发管控体系的不断深入细化，东风风神产品质量控制、成本管控、性能开发水平大幅提升。

2019年，奕炫获得国潮新锐轿车金奖，E70荣获CECC中国电动汽车场地锦标赛冠军；2020年，奕炫获得CTCC年度双料冠军，E70荣获第七届青海湖国际电动车挑战赛多项大奖。2021年，年度重磅车型奕炫MAX捧回“2021中国十佳车身”大奖和国际CMF设计奖；马赫动力MHD混动系统获评“中国心”2021年度十佳发动机。

开发流程体系的全价值链优化，也使整车开发周期不断缩短。奕炫MAX提前38天SOP，性能指标高效达成，整体性能全面领先；新能源模块迭代周期缩短至10个月，全新的M57项目有望在21个月内完成开发，与传统32个月开发周期相比，效率大幅提升。

FCV研发团队获百万大奖

目前，东风风神整车已形成从B级到E级，三厢车、SUV等全系列产品。

今年，东风风神离12万辆销量目标越来越近，乘用车开发中心士气高涨。“在这种向上的势头里，彼此的信任感也迅速增加，我们要不断努力，以更高水准，为明年东风风神挑战更高目标服务。”陈文都说。

另一方面，公司技术中心改革以掌握关键核心技术为目标，设立攻关课题，梳理出“五化+N”整车和系统级关键核心技术1256项，当前已掌握795项，预计“十四五”期间将掌握超过95%。

针对“卡脖子”和薄弱项，公司技术中心开展了8大类12项攻关，其中基于自主IGBT的电机控制器研究及应用、基于L3-/L3+自动驾驶自主核心技术研究及应用等课题已投入量产应用，成功打破国外垄断。

另外，还构建了“3+2+1”立体创新工作体系，并成功打造氢舟、氢元、氢芯三个技术品牌，燃料电池系统通过国家强制性检测，实现整车搭载。

数据显示，较改革前，公司技术中心在整体研发投入节约的前提下，东风风神开发项目数量增加12%；关键核心技术掌握提前率增加21%；协同项目合同金额增加120%，整体研发效率提升显著。

直面市场 模拟公司化运营成效初显

向内转变方式、向外拓宽市场，通过转型升级、提质增效，公司技术中心不断增强发展动能。在市场化转型过程中，公司技术中心构建内部模拟公司化运营机制，将7个专业分中心作为模拟公司化主体，促使各分中心形成主动优化资源配置、满足客户需求和市场需要、提高工作效率、积极降本增效的机制和氛围。

其中最典型当属新成立的技术商务部，其目的在于拓展集团内外部客户，由服务东风风神品牌向服务全集团和全社会转型。

技术商务部副总监肖翔鸣介绍，该部门由改革前的技术推广平台和采购室融合而成，在大踏步外拓市场的同时，改革也着眼合规体制的完善。“两部门合二为一后，商务数据关键环节被层层打通，这让拓展盈利空间有了制度保障。”

现在，除技术交易创收外，人力资源服务、场地租赁、试验设施及试制能力提供等，都能通过商务方式转向市场，因地制宜寻找创收机会。同时，集团内协同从“乘乘协同”扩展到“乘商协同”，并开始承接东风风神之外的平台及整车开发。

“改革已经将市场意识和盈利意识深深刻入每一个人心中。”肖翔鸣说，“今年以来，我们客户数量比去年增长10家，达到29家；新立项98项，同比增长100%。”

值得一提的是，在市场机制运作下，东风马赫动力C15TDR发动机正向东风柳汽、东风小康等集团内部客户拓展，更难能可贵的是，还得到一家造车新势力青睐，相关开发合同金额接近2000万。

由原SV-BU开发部门成功孵化的东风悦享科技有限公司，则是公司技术中心内部模拟公司化运营、探索创新孵化体制结出又一的硕果。

东风悦享成立后，以市场为导向，进一步创新劳动、人事、分配制度，核心员工持股30%，与企业共创共建共享共赢。产品初步打开市场，对东风混合所有制改革具有重要示范意义。

过去四年来，公司技术中心始终以促进派的闯劲、实干家的韧劲，坚定不移全面深化改革，坚决将改革进行到底，使一切有利于发展的活力竞相奔涌。站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点，公司技术中心第八次党代会即将召开，未来，也将以更加昂扬的姿态，推动“东方风起”计划和“科技跃迁”行动落地，为建设“卓越东风”、引领“世界一流”贡献力量。